Fünf Erfolgsregeln für Indien: Was europäische Unternehmen von einem Auto-CEO lernen können

Sudhir Rao, einer der erfolgreichsten Geschäftsführer der indischen Automobilindustrie

Während amerikanische Automarken wie GM und Harley-Davidson sich aus Indien zurückziehen mussten, gelang es Sudhir Rao, zwei große europäische Marken zurück in die Gewinnzone zu führen: Renault und Skoda. Was war sein Erfolgsgeheimnis? In diesem Artikel teilt er fünf praktische Regeln, die europäische Unternehmen – weit über die Automobilbranche hinaus – für ihren Markteintritt in Indien beherzigen sollten. Seine zentrale Botschaft: Erfolg in Indien braucht Anpassung, Eigenverantwortung und Nähe zum Markt.

Warum westliche Autohersteller in Indien oft scheitern

Amerikanische und europäische Autohersteller scheinen in Indien einfach nicht Fuß fassen zu können. Weltmarktführer wie GM, Volkswagen und Ford kommen im indischen Markt nur auf Anteile zwischen einem und vier Prozent – im Vergleich zu japanischen und koreanischen Herstellern, die den Markt deutlich dominieren.

Laut Sudhir Rao liegt das vor allem an zwei Faktoren: „Aufgrund ihrer Erfahrungen in ihren Heimatländern wissen asiatische Unternehmen besser, wie sie ihre Produkte an die Bedürfnisse asiatischer Verbraucher anpassen können. Darüber hinaus achten koreanische und japanische Unternehmen mehr auf Details, arbeiten unglaublich lange und hart daran, auch die kleinsten Probleme zu lösen, und haben einen viel stärkeren Willen – fast schon einen Hunger – nach Erfolg.“

Asiatische Unternehmen haben einen viel stärkeren Willen – fast schon einen Hunger – nach Erfolg.“ – Sudhir Rao

„Im Gegensatz dazu scheinen unter westlichen Autoherstellern chronische Zweifel zu herrschen, ob sie in Indien ohne einen lokalen Partner erfolgreich sein können. Aus diesem Grund sind in den letzten Jahren viele westliche Autohersteller Joint Ventures eingegangen, die letztlich scheiterten – obwohl sie auch allein gut zurechtgekommen wären. Zumindest, wenn sie ihre Tochtergesellschaften besser an die örtlichen Gegebenheiten angepasst hätten“, resümiert der Topmanager.

Regel 1: Ein Joint Venture ist nicht immer der beste Weg, um in den indischen Markt einzusteigen

Der französische Konzern Renault, den Rao drei Jahre lang leitete, ist eines jener europäischen Unternehmen, die für ihren Markteintritt in Indien einen lokalen Partner suchten. Im Jahr 2007 betrat Renault über ein Joint Venture mit Mahindra den Markt und brachte gemeinsam sein erstes Auto auf den Markt – die Mittelklasselimousine Logan. Obwohl der Logan ein zuverlässiges Modell war, entsprach sein altmodisches Design nicht den Erwartungen indischer Verbraucher. Die Verkaufszahlen blieben hinter den Hoffnungen zurück.

„Als ich zu Renault stieß, war die Unternehmensstruktur in Indien furchtbar kompliziert. Neben dem Joint Venture mit Mahindra hatte Renault auch seine eigenen Renault-Nissan-Allianz-Unternehmen und erwog die Gründung eines neuen Joint Ventures mit einem weiteren Partner“, erzählt Rao.

„Als sie mich also fragten, was ich von ihren Aktivitäten in Indien hielt, sagte ich ehrlich: ‚Ihr seid ein superschlaues Unternehmen mit einem unnötigen Minderwertigkeitskomplex. Ihr verfügt über hervorragende Technologie und baut großartige Autos. Warum wagt ihr es nicht, ohne einen lokalen Partner auf dem indischen Markt zu konkurrieren?‘“

Ihr seid ein superschlaues Unternehmen mit einem unnötigen Minderwertigkeitskomplex.“ – Sudhir Rao über Renaults Indienstrategie

Regel 2: Verkaufen Sie nicht nur in Indien, sondern produzieren Sie auch dort

Dass Renault tatsächlich auf eigenen Beinen stehen konnte, zeigte sich schnell. Das Joint Venture wurde 2010 aufgelöst, und Renault begann sofort mit einer umfassenden Restrukturierung. „Der erste Schritt bestand darin, alle Abteilungen – einschließlich der Produktion – in Chennai zusammenzuführen. Eine eigene Produktionsstätte zu haben, ist vielleicht Regel Nummer eins für den Erfolg in Indien“, sagt der Topmanager.

„Sie sorgt für schnellere Bearbeitungszeiten und ermöglicht es Ihnen, sofort auf Marktveränderungen zu reagieren. Ihr gesamtes Wissen ist unter einem Dach vereint, sodass Sie alle Einzelteile effizienter verwalten und einfacher Anpassungen an Ihrer Technik, Ihrem Material oder Ihrem Design vornehmen können“, so Rao weiter.

Genau dieses Problem musste Renault damals angehen. Nach dem Fehlschlag mit dem Logan brauchte es ein neues Modell, das den indischen Anforderungen besser entsprach. „Nach langen Recherchen kamen wir zu dem Schluss, dass der Duster mit den notwendigen Modifikationen das perfekte Auto für den Neustart von Renault auf dem indischen Markt ist“, erzählt Rao weiter.

Eine eigene Produktionsstätte zu haben, ist vielleicht Regel Nummer eins für den Erfolg in Indien.“ – Sudhir Rao

Ein wichtiger Erfolgsfaktor von Renault war, dass der für die weltweite Entwicklung von Logan und Duster zuständige Manager, Gerard Detourbet, nach Indien kommen konnte. Doch ein gutes Produkt allein reichte nicht aus: Der Duster wurde erst zum Erfolgsschlager, als Renault ihn auch außerhalb der großen Städte verkaufte. Deshalb baute das Unternehmen in kurzer Zeit ein neues Händlernetz auf, das ganz Indien abdeckte.

Der Duster wurde ein voller Erfolg. Wenige Monate nach der Markteinführung verdreifachte Renault die Produktion. „In einer solchen Zeit wird einem klar, wie unglaublich wichtig es ist, die Produktion umgehend an die Nachfrage anpassen zu können“, erklärt der ehemalige CEO. „Diese Flexibilität hat man nur, wenn man hier produziert. Und es gibt noch viele weitere Vorteile. Für Hersteller großer Produkte wie Autos ist das einfach ein Muss: Durch die Produktion vor Ort sparen Sie mindestens 10 bis 20 Prozent der Importkosten. Es ist immer eine Win-Win-Situation.“

Regel 3: Versuchen Sie niemals, Ihre Tochtergesellschaft vom Hauptsitz aus zu leiten

Trotz seines Erfolgs bei Renault wechselte Rao 2012 zum tschechischen Autohersteller Skoda. „Erst als ich dort anfing, verstand ich die Herausforderungen, die mich bei Skoda India erwarteten“, erinnert sich Rao.

„Der erste Geschäftsführer vor Ort schien seine Angelegenheiten nicht im Griff zu haben und obwohl man mit den Ergebnissen in der Skoda-Zentrale unzufrieden war, erkannte man nicht, wie groß die Probleme tatsächlich waren. Als sie herausfanden, dass unter anderem die Stimmung der Verbraucher schwer beschädigt war, beschlossen sie, mit niemandem in Indien mehr zusammenarbeiten zu wollen und verlagerten die gesamte Kontrolle in die Zentrale.“

Damit stand Rao an der Spitze eines Unternehmens, in dem das Team seit vier Jahren ohne lokale Geschäftsführung arbeitete. „Der Versuch, eine Tochtergesellschaft von der Zentrale aus zu leiten, ist ein häufiger Fehler multinationaler Unternehmen“, sagt Rao.

Sie sollten nicht der Versuchung erliegen zu glauben, dass es für Führungskräfte in der Zentrale möglich sei, eine Tochtergesellschaft effektiv per Videocall zu leiten.“ – Sudhir Rao

„Manchmal nehmen wir die Globalisierung etwas zu wörtlich. Sie sollten nicht der Versuchung erliegen zu glauben, dass es für Führungskräfte in der Zentrale möglich sei, eine Tochtergesellschaft effektiv per Videocall zu leiten. Nur wenn Sie die Verantwortung an die Menschen vor Ort delegieren, wird das Geschäft erfolgreich sein. Nur sie verstehen wirklich, was vor sich geht, und verfügen über die nötige Konzentration, um schnell auf Marktentwicklungen zu reagieren. Der Schlüssel liegt darin, Rechenschaft und Verantwortung gleichmäßig zu verteilen und Kontrollmechanismen – wie etwa regelmäßige Audits – sorgfältig umzusetzen.“

Regel 4: Setzen Sie in den ersten Jahren auf Mikromanagement

Rao stand vor enormen Herausforderungen: „Ich war mit schlecht organisierten Händlern, einer extrem niedrigen Kundenzufriedenheit und der Notwendigkeit konfrontiert, die finanzielle Leistung zu verbessern. Wir mussten hart arbeiten, um ein funktionsübergreifendes Team aufzubauen und die Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu steigern. Wenn ich sehe, welche Fortschritte das Unternehmen im letzten Jahrzehnt gemacht hat, macht es mich sehr stolz, Teil des Teams gewesen zu sein, das die neue Version von Skoda aufgebaut hat“, so der ehemalige Geschäftsführer.

„Dank der schnell wachsenden Wirtschaft ist die Belegschaft Indiens im Allgemeinen sehr darauf bedacht, ihre Karriere zu beschleunigen. Daher ist es für das Management wichtig, das Team auf gemeinsame Unternehmensziele einzuschwören – und zu erklären, dass es manchmal länger dauert, Fortschritte zu erzielen oder Prämien zu erhalten. Sorgen Sie in den ersten Jahren dafür, dass das Team vor Ort die globale Unternehmenskultur sowie die Produktions- und Qualitätsstandards wirklich versteht und täglich umsetzt. Kurz gesagt: Seien Sie vor Ort präsent und setzen Sie auf Mikromanagement. Nach etwa einem Jahr können Sie zu einem lockereren Führungsstil übergehen.“

Seien Sie vor Ort präsent und setzen Sie auf Mikromanagement.“ – Sudhir Rao

Darüber hinaus rät der ehemalige Manager europäischen Zentralen, der Kundenzufriedenheit in Indien besondere Aufmerksamkeit zu schenken: „Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs – auch weil sie dazu zwingt, schnell Anpassungen an Produkten und Dienstleistungen vorzunehmen, die man im ursprünglichen Plan womöglich übersehen hat. Daher ist es essenziell, dass jede Zentrale gerade in den Anfangsjahren direkten Zugriff auf Kundenfeedback hat und dieses regelmäßig überprüft. So kann man rechtzeitig eingreifen und notwendige Änderungen umsetzen.“

Regel 5: Passen Sie sich in allen Aspekten an Indien an

„Bevor Sie nach Indien gehen, müssen Sie verstehen, wie und in welches Marktsegment Ihr Produkt am besten passt. Der Markteintritt von Skoda fiel fast zeitgleich mit dem Rückzug der Marke Opel aus Indien zusammen. Dadurch konnten wir Skoda sofort als hochwertige und sichere europäische Automarke zu einem relativ erschwinglichen Preis positionieren.
‚Wertvoller Luxus‘ war der Begriff, den wir später verwendeten, um die Positionierung zwischen dem Massenmarkt und dem Luxusautosegment zu beschreiben“, erklärt Rao.

„Mit vier neuen Produkten konnten wir damals diese Nische besetzen. Wenn Sie jedoch auf eine Nische setzen, müssen Sie realistische Erwartungen hinsichtlich Ihres Marktanteils und Umsatzes haben. Denn mit der Nischenstrategie wird Ihr Unternehmen zwar erfolgreich – aber nicht zum Marktführer.“

Als Beispiel nennt der ehemalige Skoda-Chef Apple: „Apple ist sich bewusst, dass ihre Produkte für Indien teuer sind und dass sie hier nie extrem hohe Umsätze erzielen werden. Doch das Unternehmen scheint damit zufrieden zu sein – obwohl es mittlerweile mit der Produktion in Indien begonnen hat, was die Situation verändern könnte.“

Mit Skoda verfolgte Rao denselben Weg: „Anfangs waren wir mit einem Marktanteil von ein oder zwei Prozent zufrieden, aber die neue Strategie von Skoda ist ehrgeiziger und baut auf den Erfahrungen auf, die das Unternehmen in seinen zwei Jahrzehnten in Indien gesammelt hat.“

Laut Rao ist das eine der wichtigsten Lektionen, die sich europäische Unternehmen zu Herzen nehmen sollten: „Als internationales Unternehmen muss man den Mut haben, sich in allen Aspekten an den indischen Markt anzupassen. Wenn Sie noch nicht sicher sind, was das für Sie bedeutet, weil Sie gerade erst Ihre ersten Schritte auf dem Markt gemacht haben, fangen Sie klein an. Nehmen Sie sich Zeit zum Lernen – und verpflichten Sie sich erst dann zu hohem Wachstum. Nur so können Sie in Indien erfolgreich sein.“

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Der indische Markt ist vielversprechend – aber auch herausfordernd. Wie die Erfahrungen von Sudhir Rao zeigen, braucht es mehr als ein gutes Produkt: Anpassung, Eigenverantwortung, lokale Produktion, Nähe zum Kunden und eine realistische Strategie sind entscheidend für nachhaltigen Erfolg.

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